Аудит продаж: люди, инструменты, работа

*Все истории основаны на реальных событиях.

Иван Иванов посчитал деньги, которые клиент потратил на акцию. И два дня плакал, хотя в провале акции не виноват.

«ЛидМашина» строит интернет-маркетинг для клиентов с 2010 года. Но когда качественные лиды теряются где-то в чертогах разума менеджеров по продажам, маркетерам приходится вмешиваться (пример номер раз, пример номер два), хотя расследовать, правильные ли люди работают в отделе продаж клиента — точно не их компетенция.

Как работает аудит продаж?

Мы задумались, из чего состоит работа с клиентом и продажи, и нашли ответ. Сначала он был сложным, потом мы его упрощали, упрощали и, наконец, пришли к неделимому ядру.

Блок первый: половина успеха — правильные люди

Во многих компаниях не выстроена система подбора. На работу берут первых откликнувшихся на вакансию и безработных жен сотрудников. Почему-то никому не приходит в голову пригласить балерину работать грузчиком, а вот менеджером — пожалуйста.

Бывает и такое, что сотрудник идеальный и полностью подходит, но работает не на 100% эффективно. Может у него нет мотивации; &mdashпроцента от продаж? Может ему нужна похвала от руководства? А может он не владеет техниками переговоров и ему нужно просто почитать Кэмпа?

Интернет-маркетолог Катя устала терять лидов и решила узнать, насколько хорошие менеджеры по продажам работают в одном из наших проектов на ROI-маркетинге «Уральский Завод Трубной Изоляции».

Вместе с руководством компании мы составили идеальный портрет сотрудника для этой должности, выделили основные качества, которыми обязательно должен обладать менеджер по продажам и провели большое исследование.

Часть наших исследований основана на методиках HR-специалиста Светланы Ивановой. Например, нам нужно найти в команду человека, который будет лоялен к руководителю (скажем, заместителя). Но мы НЕ спрашиваем его: «Вы будете лояльны к руководителю?» Он, конечно же, ответит «да»!

Мы спрашиваем «Почему так много агрессивных руководителей?» Зачастую соискатель начинает рассказывать, что действительно почти все руководители плохие, либо проецирует этот вопрос на себя и упоминает предыдущее место работы, где начальник был «не очень».

Это работает, потому что в самом вопросе мы закладываем свое негативное отношение — провокацию. Мы задали много подобных вопросов сотрудникам УЗТИ, погрузились в бизнес-процессы и выяснили, что только два менеджера по продажам из четырех подходят под портрет идеального сотрудника. Половина!

После этого посоветовали кадровые передвижения, изменение по материальной и нематериальной мотивации. Нашли бизнес-тренера, чтобы подтянуть те качества кандидатов, которые не дотягивают. Подобрали одного сотрудника с более подходящими параметрами.

Спустя полгода компания снова обратилась к нам, чтобы найти хороших кандидатов.

На данный момент одного неподходящего сотрудника перевели в другой отдел, поменяли материальную мотивацию — добавили «мягкий оклад» — бонус за корректное заполнение CRM-системы и документации. Провели серию тренингов, после чего менеджеры стали общаться с клиентами раскрепощеннее.

А сотрудник, которого нашли мы, до сих пор отлично работает и успешно продает по базе лидов, которая другим менеджерам компании казалась мертвой. Сейчас стажировку в компании проходит еще один подходящий кандидат, которого мы отобрали.

Важно помнить, что отдел продаж — это двигатель бизнеса. Чем правильнее подобраны люди, тем больше и прибыльнее бизнес. Они должны быть настолько крутыми, чтобы вы про себя говорили: «Горшочек не вари», а на деле увеличивали производство и/или средний чек в два раза.

Для клиентов в блоке «Люди» мы:

• рассказываем, как подбирать персонал, обучать и адаптировать новых сотрудников. Анализ проводится по системе Игоря Манна «МОТОР»;
• рассказываем, как поменять материальную мотивацию, спланируем нематериальную для каждого сотрудника (корпоративная культура, поздравления, обратная связь, корпоративный отдых и т.д.);
• составляем портрет идеального сотрудника, делимся методиками собеседований и анкетами для тестирования сотрудников. Повышаем эффективность при наборе новых людей;
• составляем рекомендации по должностным передвижениям и план развития по каждому сотруднику: как влиять на его мотивацию, насколько он соответствует должности, какие книги нужно прочитать, какие курсы или тренинги пройти. По каждому слабому качеству сотрудника рекомендуем по 5 книг, которые подобрал Игорь Манн;
• описываем проблемы в работе с точки зрения сотрудников и предлагаем, как их решить.

Блок второй: инструменты и инфраструктура отдела.

Самый популярный для большинства предпринимателей и РОПов блок. Продажи работают плохо? Закажу в агентстве скрипты продаж. Но чтобы выкопать траншею, недостаточно сменить ложку на лопату — нужно еще и уметь ею пользоваться.

Существует много возможностей, которые помогут улучшить процесс продаж. Подходите к вопросу системно: внедряйте CRM, стройте правильную воронку продаж, совершенствуйте общение менеджеров, производства и руководителей, введите базу успешных и неудачных сделок, создайте крутое КП, а еще лучше — презентацию продукта и т.д.

У компании «Мастер-фломастер» мы увидели такую воронку продаж.

Между ХХХХХХХХХ и возвратом большой перепад. Что случается при переходе между ХХХХХХХХХ и возвратом? Почему такая низкая конверсия из одного этапа в другой?

Обычно перепады в воронках помогают выявить слабое место в продажах, но это и не воронка вовсе. Это — адский котёл, и он уже как следует нагрелся. А ответ прост — между этими этапами нет связи вообще.

Обратите внимание на этап «без контактов». На нём висят сделки на сумму 38 млн рублей. Что это значит? Почему так много? Непонятно. И это тоже непорядок. Названия этапов воронки должны быть прозрачными и понятными.

Лучший способ проверить, насколько хороша воронка, — взять человека со стороны и попросить его рассказать, как выглядит процесс доведения клиента до контракта. Если подопытный запинается, просит воды, лоб его покрывается испариной, а на глазах проступают слёзы, значит, у вас проблемы с воронкой (а у подопытного — с нервной системой).

С воронкой мы в конце концов разобрались и привели её в порядок. В результате получилась не одна, а целых три воронки, их этапы больше не смешивались между собой, и разобраться в них теперь легко:

Для клиентов в блоке «Инструменты» мы:

• составляем сравнительную таблицу сильных и слабых сторон конкурентов в продажах на основе тайного покупателя и анализа скорости обслуживания по телефону, почте, сайту;
• проверяем шаблоны КП и посоветуем, как их улучшить;
• составляем отчет об ошибках в настройках CRM и предлагаем, как их доработать. Рекомендуем конкретных подрядчиков и указываем ориентировочные бюджеты доработки;
• рассказываем, как ускорить, упростить и автоматизировать общение между сотрудниками и отделами (продажи, производство, бэк-офис, руководитель);
• анализируем воронку продаж и советуем, как настроить ее так, чтобы сократить риск потерять клиентов;
• рассказываем, как улучшить внутренние материалы продавца, предлагаем шаблоны и описываем ошибки в инфраструктуре.

Блок третий: работа

Надо всегда помнить, что человек и инструменты — это еще не гарантия хорошей работы. Можно выкопать траншею не там где надо, натереть мозоли или воткнуться в асфальт и сломать лопату. Если использовать инструменты неправильно или не полностью, часто можно потерять время и деньги.

Руководитель компании не понимал, почему только одному из пяти продавцов удается делать хороший результат, а остальные отстают на 30% или больше. Основная часть продаж совершается по телефону, и мы начали с объема телефонного трафика и количества лидов, которое обрабатывает каждый менеджер.

Оказалось, что лучший продавец «наговаривал» в день в среднем 110 минут чистого телефонного трафика, а его ближайшие коллеги — от силы 70. Причин высокой работоспособности было несколько:

1. Крутой продавец лучше освоил CRM, не пугался в ней работать, поэтому не было пропавших клиентов, которым он забыл поставить задачу.
2. Крутой продавец знал, как распределить разные типы задач по рабочему дню, чтобы не переключаться слишком часто.
3. Крутой продавец понимал, что каждому клиенту нужно уделять чуть больше времени, задавая дополнительные вопросы (почему? зачем?), при этом понимая контекст проблемы своего лида, а не просто отгружая то, что у него попросили неквалифицированные клиенты.

Вся работа сотрудников была видна по статистике звонков и выполненных задач, но руководитель продаж в неё заходить не любил, так как привык руководить по старинке, без CRM.

Может ли крутой продавец работать еще лучше? По статистике целый рабочий день холодного обзвона дает от 210 до 240 минут реального общения с клиентом. Сделаем скидку на реальные внутренние процессы (составление КП, договоров, встречи, планерки и т.д.) — получается, реальный предел самого классного продавца составляет 140 минут. Значит, и ему есть куда расти.

Для клиентов в блоке «Работа» мы:

• прослушиваем звонки каждого менеджера по продажам или тайного покупателя, составляем отчет об ошибках в переговорах и предлагаем, как их исправить;
• следим, как продавцы ведут данные о клиенте и используют ключевые функции CRM. Рассказываем, как дисциплинировать и обучать менеджеров;
• разбираем успешные и неудачные сделки, выявляем сильные и слабые стороны каждого менеджера;
• рассказываем, как оптимизировать распорядок дня продавцов и увеличить продуктивность;
• рассказываем, что делать в нестандартных ситуациях (менеджер или РОП заболел, уволился, потеряли заказ клиента);
• составляем схему работы менеджера по отработке возражений, которая поможет работать в дальнейшем с самыми частыми отказами клиентов.
• советуем подходящую модель обучения для менеджеров;
• рассказываем, как оптимизировать работу менеджера с документами, КП, счетами, визированием документов, письмами.

Почему аудит продаж работает именно так?

Как мы уже писали выше, три блока аналитики продаж (люди, инструменты, работа) — неделимое ядро. Если убрать один из блоков, мы получим стандартную плачевную ситуацию в бизнесе.

Например, исключим «Инструменты». Получится стандартный отдел продаж 90х, когда всё записывали на вечно пропадающих бумажках, звонили с сотового телефона, не вели базу клиентов, отправляли убогие коммерческие предложения по факсу с типичным текстом «Обязательно дочитайте наше предложение до конца».

Теперь выкинем из схемы «Работу» и получим типичный «хипстерский» отдел продаж, где вроде и люди все классные, и инструменты есть, но никто не пашет, а выручка дай бог равна убыткам. Вспоминается анекдот про мужика, который продает 1 рубль по 90 копеек: «оборот страшный, но прибыль пока не считал».

Если исключить «Людей», будет совсем плохо. Именно так появляются стандартные руководители-невротики, которые оглядываются на конкурентов и думают: «То ли лыжи не едут, то ли я не такой классный руководитель». Скорее всего дело в сильных кадрах, которых нет. А нет их именно потому, что не построена система подбора сильных людей.

Пора заняться аудитом продаж!

В нашей практике не было ни одного отдела продаж, в котором все три составляющие были бы идеальными. Всегда есть, куда расти.

Если вам надоело терять нажитых непосильным трудом лидов и вы не доверяете РОПу, звоните сюда: 8 800 700-04-51 или отправьте свои контакты в форме ниже.