«Просто надо делать классные вещи» — первое интервью генерального директора Лидмашины

Александр Вьюшков считает, что компания — это не он. И вещать от себя не любит. Первое в жизни большое интервью согласился дать лишь накануне девятилетия Лидмашины — и только потому, что команда сказала: надо. Так что велкам — наконец-то можно узнать, каково вести бизнес с Манном; почему в Лидмашине день зарплаты — это святое; чем команда занимается вместо корпоративов и почему сотрудники так много себе позволяют.

Манн (всегда) прав

Как тебе, такому парню из Рязани, удалось сделать бизнес с Манном? Подкатил к нему и сказал: «Чувак, давай запилим вместе бизнес!»? На что ты его взял? Есть маленькая предыстория. До Лидмашины я стажировался месяц в «Конгру», где работал мой старинный друг Виталий Мышляев и Игорь Манн. А у меня с партнёром была компания «Лиоден» — мы делали сайты. В какой-то момент я свою долю в этом бизнесе продал, а Виталик как раз меня позвал помочь им разгрести дела. Я ехал с мотивацией понять, что они там делают вместе с Игорем Манном, маркетологом, книжки которого я читал. Для меня это была какая-то высокая материя. Месяц поработал, вернулся в Рязань. А месяца через три Виталий, Игорь Манн и Михаил Фирсанов позвали меня сделать вместе компанию. Мы сформулировали первые услуги, сделали сайт. Игорь написал в своем блоге, что у него есть теперь такая компания — с этого всё и началось. Потом Виталик с Мишей вышли из проекта. В итоге мы сейчас вдвоём с Игорем. Вы с Игорем ведь очень разные люди, даже просто по поколению. И мировоззрение разное, и, я полагаю, сильно различаются взгляды на то, как вести бизнес. У вас за эти годы не возникало желания расстаться? Желание расстаться возникает, когда люди лезут друг к другу в те области, которые они договорились друг другу делегировать. Если ты отвечаешь за маркетинг, а партнёр — за финансы, и ты начинаешь лезть в финансы, а он начинает лезть к тебе в маркетинг — вот в этот момент всё идёт к чёрту. Игорь в этом плане — самый лучший партнёр на свете: он не лезет, не топчет и очень уважительно относится к тому, что вот эта часть — твоя. Естественно, я со всем уважением отношусь к тому, что он даёт компании. Это вопрос элементарной этики и понимания того, что такое партнёрство. И у вас не было никаких конфликтов за всё это время? Не было. Есть моменты, когда он говорит: «Саш, мне хотелось бы, чтобы ты вот на это обратил внимание». Я могу сказать «Окей», могу высказать свою точку зрения, но это всегда диалог. Иногда мне требуется время, чтобы понять, что он имеет в виду. И мой вывод по поводу Игоря — чаще всего надо сказать «Окей». Даже если не понимаешь. Потому что ты просто ещё малыш, который не дорос. И такого количества обратной связи не получаешь, как он. У него в плане чуйки и понимания бизнеса — просто супер-опыт.

Профиль компании вы сразу определили?

Что это будет интернет-маркетинг — сразу, да. Но концепция первых трёх лет Лидмашины — это голова без рук, без ног. Мы подсказываем со стратегией, с аналитикой, но не делаем. Чистый консалтинг. Поэтому мы не заинтересованы ни в одном инструменте. Мы в чистом виде за то, что и как надо делать.

А почему поменялись?

Потому что поняли, что никто эти стратегии не реализует.

Но за них платят? Так не один фиг?

Нет, не один. Если не реализуют, значит, не рекомендуют. У тебя нету сарафана и нету LTV клиента. Поэтому мы очень болезненно, но начали переформатироваться в сервисную историю. Начать запускать продукты с ежемесячной подпиской: сопровождение соцсетей, ведение контекстной рекламы. Это был слом и уход Лидмашины из консалтинга в чистый сервис, который на результат.

Мы смогли, но это было сложно. Проще с нуля делать. Но если бы мы этого не сделали, мы бы два кризиса, наверное, не пережили.

А ещё такие переломные моменты были?

Увод сервиса в результат по максимуму. Когда мы сами себя подписали на ROI и на отчётность не до выполненных задач («смотри, мы тебе странички оптимизировали»), а до прибыли. Это было тоже очень сложно, мы тогда вообще всю команду маркетологов потеряли. Все ушли. То есть мы с нуля запускали, вообще с нуля. Тот переход был самым стрессовым. Но в конечном итоге сейчас это направление самое классное.

Когда вы начинали, интернет-маркетинг был фактически голубым океаном. А сейчас им не занимается только ленивый. Яндекс активно продвигает услуги собственных маркетологов и автоматические алгоритмы ведения рекламных кампаний. У тебя нет ощущения, что агентства скоро станут вообще не нужны?

Нет. Интернет-маркетинг, как любой маркетинг — это отражение бизнеса. Можно роботизировать ведение рекламы. А решение задачи? Как будут две кофейни рядом конкурировать? Одинаковым алгоритмом? Яндекс просто говорит: «Чувак, мы тебе будем классно рекламу вести и ставки регулировать» — и всё. А как он твоё производство оцифрует и классно преподнесёт?

Интернет-маркетинг — это же не ведение рекламы, понимаешь? Ключевая штука — маркетинг, а интернет — это просто канал коммуникации. Ты должен прийти в компанию, понять, кто они, кто их клиент, какая у них воронка, какую они готовы цену лида платить, какая у них конверсия отдела продаж и дальше весь инструментарий. Потом сайт, который конвертирует посетителей в клиентов или не конвертирует. И ты со всем этим должен работать. И на каждый из этих пунктов есть куча человеческих факторов.

Просто мы фокусируемся на онлайне, потому что в онлайне всё измеряемо. Мы за то, чтобы показывать эффективность. Не показали пользу — значит, облажались.

И были случаи, что вы облажались и возвращали деньги?

Конечно. Если взяли контракт и сделали говно — возвращаем деньги. Если делаем хорошо, но клиент недоволен — судимся. За свои обязательства несём ответственность всегда. Но если я чувствую, что нас хотят нагреть, а такое, безусловно, бывает, то мы грызёмся до конца.

Создать напряжение

Ты себя позиционируешь как «архитектор процессов». Что это значит?

Что моя задача — создавать напряжение в точках, где возникают процессы, которые помогают компании развиваться.

А как ты определяешь эти точки?

Ну, есть измеряемые показатели, они скучные: обороты, сервисные контракты и так далее. Но главная задача руководителя — понимать, куда идёт рынок, что будет востребовано в среднесрочной перспективе, и что нам надо изменить в компании, чтобы этому будущему соответствовать. Если мы это сделаем поздно, то мы это сделаем через большой кризис — сокращения или ещё что-то. Если мы это сделаем заранее, то компания просто меняется, и никто этого не замечает.

Самая нестандартная задача, которую вам приходилось решать?

Все задачи нестандартные. Как каждый бизнес — индивидуальный. Если делать автоматизированное программное решение, тогда, да, твои задачи и клиенты могут быть стандартизированы. А мы за решение задач, понимаешь?

Если ты — классное агентство, ты очень круто интерпретируешь офлайновый бизнес в онлайн. И помогаешь компании через онлайн-индикаторы меняться в офлайне. К нам приходят и говорят: «Вот у нас есть такой бизнес». Мы говорим: «У вас сложный продукт, вы B2B, вас не ищут в поиске. Рекламный контекст, скорее всего, работать не будет, а будет работать контентная стратегия маркетинга — через сопутствующие запросы нагревать аудиторию, показывать вашу экспертность. Только на это нужны время и деньги. Если вы готовы, мы вам поможем». То есть мы на входе даём любой компании бесплатную консультацию — оцениваем, что у них есть, и куда примерно надо идти.

До заключения контракта — это обязательно по нашим внутренним требованиям, — клиент знакомится с потенциальным маркетологом, а тот знакомится с его задачей. Маркетолог говорит: «Я согласен с мнением консультанта на входе, и я вас приведу, куда он сказал». Клиент говорит: «Окей, вы мне оба нравитесь, давайте договор и счёт».

По натуре — не киллер

Ты как-то в интервью говорил, что вы не работаете с крупными компаниями, потому что там сложная цепочка принятия решений, и в итоге получается процесс ради процесса, а не ради результата. Но ведь крупные компании нужны просто как якоря, чтобы говорить: «Вот, ребята, с кем мы работаем».

Чтобы работать с крупными клиентами, нужно участвовать в тендерах. А для этого нужно, чтобы тебя в тендеры приглашали. А для этого надо участвовать в рейтингах. Вот это вот всё — такое стандартное агентское кладбище. А нам хочется что-то придумывать интересное, своё. Возможно, в следующем году мы пересмотрим своё отношение и начнём участвовать, потому что в 50 крупнейших российских агентств мы точно должны входить, по многим направлениям.

Но в 2015 году вы выиграли рейтинг Рунета, когда сделали сайт Игорю Манну.

Потому что Игорь задачу так сформулировал: «Саш, мне нужен новый сайт, чтобы он выиграл в рейтинге». Окей, мы сделали. Это пример, как мы можем решать задачу.

Но это не значит, что теперь мы все сайты будем в рейтинги отправлять. Рейтинги — больше про что-то новое в плане дизайна. А для бизнеса нужен понятный сайт, который говорит, куда тебе надо нажать. В американской модели интернета всё на шаблонах. А у нас — это же капец! Любой сайт возьми — там супер-вёрстка, всё выезжает, выплывает, и каждый тебя хочет удивить. А там говорят: «Ребят, минимум мыслей, максимум действий».

Но вам всё-таки придётся идти в сторону рейтингов?

Не уверен. Решим это в декабре, когда команда будет защищать стратегию на следующий год.

А какой ты им задаёшь вектор? Что вы должны изменить?

Две вещи: на каких рынках мы хотим работать и какие продукты хотим делать. Мы всё это время работали со средним бизнесом. А я хочу, чтобы мы умели делать маленькие компактные продукты для малого бизнеса — для компаний, у которых, грубо говоря, бюджет на интернет сто тысяч в месяц. И с крупными ребятами мы тоже учимся взаимодействовать.

Почему именно так?

Потому что в этот момент получается треугольник, самая устойчивая фигура. А если ты работаешь только с крупным бизнесом, или только с малым, или только со средним — получаешь палочку. Если что-то вдруг шатнёт, ты упадёшь. Бизнес должен быть треугольником. Хочется, чтобы это была долгая история.

И пускай Лидмашине будет 30 лет, и она будет счастливо развиваться. Насколько у меня компетенций хватает, я развиваюсь. Это жизнь.

А книжки вы издаёте — это что вам даёт? Неужели это прибыльная штука?

У меня есть ощущение, что это тоже ключевое решение для компании, но пока я не могу сказать, насколько ключевое. Сейчас это часть пиара для меня, как управленца. Я говорю: «Привет, я из Лидмашины, у нас есть издательство, и мы занимаемся интернет-маркетингом». Все такие: «В смысле, издательство?» На интернет-маркетинг всем наплевать, потому что агентств полно. А агентств, у которых есть издательство? Агентства пишут книжки про свои услуги с целью маркетинга, но никто не инвестирует в издание Ромы Тарасенко или Саши Карепиной. А мы инвестируем. Вот я встречу начинаю: «Здравствуйте, я Александр...» — и даю книжку. «А что, это вы прям издали? Ой, как интересно!» И ты запоминаешься как Саша, у которого есть издательство и какой-то там агентский бизнес.

Главный день — день зарплаты

О какой бы теме мы ни говорили, всё время возвращаемся к персоналу.

Да я даже слова такого не употребляю — персонал. У меня тут не персонал, а команда, понимаешь? Это вообще другая философия. Ведь этот бизнес — это они, а не я.

Есть два подхода. Одни считают, что можно построить бизнес-процесс, и неважно, кто будет внутри этого бизнес-процесса работать. Можно легко заменить одного на другого. Главное, чтобы он соблюдал технологию. У тебя другой подход. Почему?

Я не верю, что возможно строить компанию от бизнес-процесса. Даже в Макдональдсе, где студентов нанимают работать за небольшие деньги, делают кучу всяких HR-штук, чтобы работникам было интересно. Чтобы они улыбались. И это — большая компания, где чёткий бизнес-процесс. А у нас агентский бизнес. Если ты к людям относишься как к говну, то у тебя и бизнес будет говно. Они всё это выплеснут на твоих клиентов.

А как ты решаешь вопрос, чтобы люди, которых ты выучил, вырастил, от тебя не уходили?

Почему люди увольняются? Например, вовремя не платят зарплату. Что это такое? Это неуважение. Мой главный горизонт планирования — день зарплаты. Нет моих личных причин — типа, ребята, извините, я поеду в Москву, у меня командировка. Нет, я в этот день не могу, у меня зарплата. Все отпуска планируются относительно дня зарплаты. Вообще вся жизнь планируется относительно дня зарплаты. Это святой день. Если я вовремя не выплатил человеку, я проявил неуважение, а это просто зашквар.

Дальше — отсутствие каких-то говно-правил. Типа, вы должны на работе быть ровно в 9:00. Зачем мне нужно, чтобы ребята сидели в офисе? Сидите, где хотите. Есть чатик — напишите, чтобы я знал, где вас искать. И всё. Один из наших ребят в этом году вообще всю Россию объездил, больше 45 000 километров на мотоцикле проехал. Я его не видел месяца четыре уже, не знаю, как он выглядит. Но если надо какой-то проект классный сделать, он его берёт и делает. Он не срывает сроки, потому что он ответственный.

Я с этой командой могу делать что угодно. Вот завтра мы просто возьмём, сотрём сайт и придумаем новый набор услуг. Или тайных покупателей будем запускать. Или начнём какой-нибудь софт писать — и сделаем это круто. Потому что в целом, когда команда классная, неважно, какой продукт. Просто объясняешь ребятам: вот этот продукт надо делать и вот так вот работать, понятно? Понятно. И у тебя всё работает.

Ты мне года три-четыре назад говорил, что не понимаешь, как отбирать людей в команду, потому что анкеты и резюме ни о чём не говорят. О чём ты их спрашиваешь? Какие книжки читают, какие фильмы смотрят — то есть просто пытаешься выяснить, что за человек внутри? Сейчас тебе стало яснее, у тебя есть какой-то понятный алгоритм, по которому ты отбираешь людей?

Слушай, ну... смотрю в глаза. Если глаза не пустые, то пускай пробует. А если пустые... ну, ко мне в последнее время уже не приходят с пустыми. Марина, наш HR-менеджер, и Настя — чётко понимают, кто нам нужен на каждую из позиций. Команда, которую они выбирают, реально офигительная. Я в этом плане просто свесил ножки и кайфую.

А какие критерии главные?

Ответственность. Любознательность. Порядочность. Обучаемость. Первоначально Марина болтает на тему «наш — не наш». Если он внутри такой, типичный офисный планктон — «вы меня посадите и бейте», — сразу нет. А если у него глаза горящие, если он говорит: «Блин, меня бьют, но я так устал, я хочу, чтобы мне дали реализоваться, вот, смотрите, я это и это читаю, и мне всё это интересно», — ты говоришь: «Ух, какой прикольный, давай попробуем».

У тебя есть список обязательных книжек, которые сотрудники должны читать?

Нет. Раньше был. А теперь ребята должны составлять Марине план обучения на квартал. В рамках этого плана они выписывают книжки, которые планируют прочитать. Но чтобы я спрашивал: «Какие книжки вы прочитали?» — такого нет. Есть библиотека — читайте, пожалуйста. Такой сигнал для нормальных взрослых адекватных людей.

А что за план обучения? Это какой-то обязательный план?

Нет, просто некий маленький стимул, который не сильно наказывается и контролируется. Он существует в формате «приходит Марина и спрашивает». Ребята пишут, что планируют изучить в следующем квартале, какие конференции посетить, какие книжки прочесть, какие семинары послушать, какие новые инструменты попробовать. Просто компания тыкает всех: «Ты учишься? Ты учишься? Ты учишься? А ты не забываешь учиться?» Это один из векторов. Если ты пришел в Лидмашину и всему научился, это не значит, что ты теперь будешь классным менеджером всегда. Научился — продолжай учиться.

Все эти вещи достаточно затратные: и книжки, и тем более такие штуки, как выездные офисы. Всё это стоит денег. А ты ведь за то, чтобы в бизнесе всё считать.

Слушай, я не очень прибыльно-ориентированный менеджер. Я, такой, собиратель. Да и всё это не очень много стоит в масштабах бизнеса.

О них говорят больше, чем мы тратим. Просто надо делать классные вещи. У нас были корпоративы, прям по классике: и стейки, и конкурсы, и фейерверки, и салюты. А потом я понял, что не кайф. Я тогда ещё пить совсем бросил. И говорю: «Ребята, не будет больше корпоративов». Я увеличил бюджет выездного офиса — годовые траты не изменились, а разговоров стало больше. В последний выездной офис поехало 18 человек — больше половины компании. И у всех есть друзья, и они потом очень хотят работать в Лидмашине. Они рассказывают, что есть ребята, у которых компания оплачивает выездные офисы, представляете? И если я ищу нового маркетолога, кто ко мне приходит? Понимаешь, да? Ну, типа, не быть мудаком. Хватит к людям относиться как... как твоё слово, мне нравится?... — к персоналу.

Вы поощряете сотрудников за идеи. Ты можешь назвать навскидку одну-две-три идеи, которые реально продвинули компанию?

Инбаунд-маркетинг, целое направление — это была идея сотрудника компании. Сейчас будем запускать ещё одну новую услугу. Внутри компании будем поощрять условными баллами за написание статей и генерацию контента. Эти баллы ребята смогут тратить на оплату обучения. Хочешь пройти курс за 100 тысяч, и у тебя есть 100 тысяч баллов? Мы оплачиваем.

Не говорите, сколько времени

«Работа — это часть жизни, не круто, когда она заканчивается в 18 часов». Это твоя цитата. А у тебя у самого есть граница между работой и жизнью?

Скайпа нет на телефоне.

И всё?

А как ещё? Что такое работа? Это думанье или недуманье, правильно? Я перестаю думать о компании, переживать? Нет.

Ты говоришь, что пить бросил. Но ты, вроде, никогда в пьянстве замечен не был.

А теперь я даже не выпиваю. Даже пиво. Алкоголь нужен, чтобы переключиться. У тебя проблемы накапливаются, и ты — раз — пошёл с ребятами пивка выпил. Не напился, это важно, а так — кружечку, две. Снял стресс алкоголем. А жизнь не переключается в этот момент. Вот ты кучку говна наложил, переключился, и на ней уснул. И проснулся весь в говне. Не надо так делать. Убери и ляг спать в чистоте — трезвый, красивый и хороший.

Насколько ты погружен непосредственно в рабочий процесс, в проекты, которые вы ведёте?

Я стараюсь не участвовать в проектах. Потому что, когда я постоянно помогаю маркетологу принимать решения, маркетолог не растёт. Просто потому, что не берёт на себя ответственность.

А где здесь баланс между тем, что маркетолог должен расти, и тем, что клиент должен получить?

На старте работы есть наставники. И мы собираем обратную связь от клиентов. Если она ниже шести, значит, этот маркетолог приходит на внутреннюю защиту. Могу я в ней поучаствовать, либо его коллеги, которые дадут фидбэк.

Ты пришел ко мне с низким индексом от клиента? Ну, давай, я с тобой поучаствую. И это не будет разговор типа: «Садись, классный парень, расскажи, как у тебя дела?» Это будет разговор: «Парень, как вообще ты здесь оказался? Давай мы, конечно, подумаем, как тебе помочь, но ты такого больше не делай никогда». И тогда ребята стараются клиенту по максимуму решить задачу, сделать так, чтобы ему было хорошо.

И если вдруг что-то стало плохо, то надо не идти к конкретному человеку, а думать, как процессы изменить. Есть такая книжка — «Построено на века», — вот она в плане управления много мне дала. Там была классная фраза: «Стройте часы, а не говорите, сколько времени». Я её принял за философию менеджмента. Я создаю процесс, позволяющий мне контролировать всё, не контролируя.

Для тебя был момент внутреннего перелома, когда ты отошёл от прямого управления и стал делегировать?

Это всегда страшно. У любого предпринимателя в начале бизнеса есть иллюзия, что он с какими-то супер-компетенциями, и никто не может сделать лучше. Но когда много работаешь над собой, читаешь и анализируешь — в конечном итоге, наверное, улучшаешься. И когда даешь людям попробовать, то видишь — вот это да, я бы так не сделал.

Но это сложно, реально сложно. Долгий путь. Сейчас я понимаю, что крутая команда, для которой создаются интересные вызовы, сделает гораздо круче, чем ты. Если ты делаешь всё сам, то не делаешь, по сути, ничего. Обратись в любую компанию, где директор сам продавец, сам начальник производства, сам маркетолог, сам бухгалтер, что ты получишь? Минимальный сервис. Он тебе не ответит, он тебе не перезвонит, он забудет, он забьёт. Знаешь, почему? Потому что он может. Он руководитель, он тебя уже оценил, он примерно знает, сколько он заработает, и если вот чуть-чуть ему сейчас неудобно, ты идёшь лесом. Ни одна компания, где директор делает всё, не окажет качественной услуги. Поэтому самые крутые бизнесы там, где обязанности распределены и всё делегировано. С такими компаниями приятнее всего работать.

Memento mori

Свои самые большие факапы можешь назвать?

Да полно всего, ладно тебе. Нет правильных решений. Что такое идеальный бизнес? А идеальная конструкция бизнеса? Её нет, это жизнь. Сейчас решение, совершить ошибку или нет, я принимаю, руководствуясь единственным критерием: «Мне интересно совершать ошибку или не интересно?». Потому что если интересно — значит, что-то новое, значит, ты этого ещё не делал, значит, если получится — будет классно. И сколько ты будешь жить кайфом от этого интереса! Ко мне приходит Катя, спрашивает: «Делать или не делать?». Я спрашиваю: «Тебе интересно это сделать?» — «Мне — очень» — «Давай сделаем» — «А если не получится?» — «Кайфанём!».

Или ты говоришь: «Ребята, у нас выездной офис каждый раз должен быть в новом месте». Потому что это интересно. И какими они оттуда возвращаются? Воодушевлёнными! Приходят к тебе и говорят: «А давай это сделаем!» — «А давай! Это интересно?» — «Да!». Ты тратишь на это деньги, и ничего не получается. Понимаешь, что полмиллиона закопал. Да и хрен бы с ними. Ты пока закапывал, сделал кучу других дел, потому что у тебя настроение было классное, ты был заряженный.

Когда кончится интернет-маркетинг, чем займёшься?

Могу ножи точить, могу фотографом работать. Но мне кажется, что он не кончится. В среднесрочной перспективе — точно. Сейчас он супер-актуальный, бюджеты только перераспределяются в сторону интернета. И ещё лет десять будут перераспределяться. А потом — ещё держаться лет десять минимум. Значит, двадцать лет у меня точно есть. А мне сейчас 35. А потом буду огород сажать, деревья выращивать. А, может, не доживу, понимаешь? И в 50 лет — холмик и оградка.

Вообще, осознание смерти — это лучшее, что может с человеком случиться. Потому что он перестаёт ерундой заниматься. Я начинаю думать в свои 35, что я оставлю на этой земле. Ты идешь, смотришь на что-то и думаешь: «Вот это он сделал». Это же коммуникация через сделанное дело с будущим поколением! А для меня это важно, я свою родословную до 1600-го года поднимал. У меня прадед деревню основал, дед Центролитом — 2000 человек! — командовал, отец ракеты изобретал. Должен я об этом думать? Должен. А сколько у меня есть времени что-то сделать, если я смертный и смерть может прийти в любой момент? Мало. Значит, когда надо сделать хорошо? Сейчас.